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取り組み

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2軸で考える

さぼ郎
思考

2軸思考」という本を見つけたので買ってみました。著者は日本IBMのエグゼクティブ・プロジェクト・マネージャーという肩書の木部智之という人です。

この方がIBMのなかで、大きなプロジェクトや問題の起きているプロジェクトを担当する中で、どういう方法で事態を切り抜けるかを体験の中で身につけてきたのが「2軸で考える」ということだったのだそうです。

ワードクラフトが開発した「指針盤」も、1ページ目で集計グループを作るための属性や基本的な設問で構成し、2ページ目では偏差値を使って「2軸4象限」に集計結果をプロットすることで、仮説の検証と、次の行動への指針を示すことを目的としています。

そもそもは、大手SIの幹部だった方が定年を迎えるタイミングで、大手SIで持っている様々な分析ツールや手法よりも、Excelを使って2軸4象限にプロットすることから、対策を考えることで十分な指針を示せるということがきっかけで共同開発したものです。

まさに天下のIBMの上級幹部が、ワトソンなどを駆使しているのかと思いきや、線2本を使って紙と鉛筆で問題解決を測っているという構図を似ていると思います。

2軸思考

複雑な問題が一瞬でシンプルになる」という触れ込みですが、そもそも、さほど複雑な問題を思考するという機会が多いわけではありませんが、「指針盤」という調査&分析ツールをプロダクトとして作ってあるので、気になって求めてみました。

2軸」というのは、実は「線を2本」引くだけのことです。

2軸

実は、基本的にはこの3つしか無いわけです。世の中には、あまたの集計方法やフレームワークがあって、最近ではAIブームなどとも言われていますが、そんな考え方を身に着けなければ複雑な問題が解決でき無いわけではないようです。

「すぐやる」と「早くやる」

問題解決を急がれている場面で、「すぐやる」と「早くやる」とは違うことで、気が急くから「すぐやる」というのはよく分かりますが、「早く解決する」ために、まず立ち止まって考えなければならないこともあるわけです。

一般的には「マトリックス型」で、上から下に向けて「問題点」もしくは「要点」を下記、左から右へ「時間」で2軸を構成します。

図2

言葉だけでは伝えているつもりでも伝わっていないことは往々にしてあることでもあり、また、伝えなければならないことが網羅されていないことも、これまた往々にしてあることだと思います。

こうして問題点を「もれなく」「ダブりなく」拾い出せたら、タイムラインの調整で次元可能かを検討することもできるようになります。

「判断」と「決断」

「判断」は、いくつかある中からどれを選ぶかを決めるようなこと。意思は多少は働くが、どちらかといえば客観的な状況に基づく。

「決断」は「やる」か「やらないか」を意思を持って決めること。どちらかといえば、主観的な決定。

となると、まず、客観情報を集める必要があります。

図3

4象限タイプ

次の戦略が明確になりやすい
・散在している事象のポジショニングを整理する
・どの象限に事象がまとまるか把握できる
・ポジショニングごとに戦略を変える

とありますが、どの2つを軸にするかが結構難しいことになりますが、要は、2つの軸の大小によってクロスさせられることがポイントです。

わかりやすい例でいうと、

図4

売上金額の大小と、前年からの伸び率の大小を4象限にプロットするとしたら、
第一象限:売上、伸び率問題なし
第二象限:伸び率は上昇しているが、売上金額が小さい
売上金額をどうやって伸ばすかに専念する。
第三象限:売り上げ、伸び率ともに小さい
状況によっては撤退も検討する
第四象限:伸び率は低いが売上金額は大きい。
伸び悩みの原因を考える
というような具合に、ポジションに応じて戦略を考えることができます。

2軸4象限

上図では、「重視度」と「実現可能性」を2軸4象限にプロットしているイメージです。
第二象限:重視はしているけれど実現可能性が低いとするなら、
どのようにして実現させるかを検討する。
第三象限:重視もせず、実現可能性も低いとするなら、リソースに
制約がある場合は、切り捨てることも検討する。
第四象限:実現可能性は高いが重視していないとするなら、
重視してもらうために理解してもらう努力をする
というような具合です。

他にも「売上」-「利益」、「投資」ー「利益」、「進捗」-「品質」、「スキル」-「人望」、「難易度」-「規模」など、2次元の平面にプロットし象限を分けることで見えてきそうなことを2軸4象限で捉えることは、とても重要なフレームワークになります。

さらに、実数だけで評価するのではなく、ここに偏差値を導入することで、中央を50点として、そこからのバラツキをみることで、正常値と異常値を見極めることも可能となってきます。

ピラミッドで考える

結論から論点の説明に展開する方法と、論点を整理してから結論を導く方法とがあります。

えてして外資や忙しい上層部は結論を急ぐ傾向があります。

ピラミッド

底辺の広がりは、階層によってデータの粒度が異なります。意図しない限りは、データの粒度を合わせないと、結論に疑義を持たれかねません。

例えば、市レベルの動態を話しているのに、時として県レベルや村レベルが混在すると、結論に誤りがないかと疑念を持たれてしまいますので、このようにピラミッド形式整理してから報告やプレゼンテーションをすることが望まれます。

図5

深掘りすべきか、間口を広げて実例を多く語るかは、事前に検討しておかないと、話が散漫になりかねません。

このようなピラミッド構造も、縦と横の2軸で捉えることができます。物事を考える上で、概念的に考えても答えを導き出すことは難しく、それを人に伝えることは、なお難しいわけです。

かといって常に数値データが有るわけでありません。それでも事態を解決に導くためには定性データであっても整理して、図的に表現することで第三者にも少ない間違いで伝達することが可能になってきます。

思考

そんなときに、線を二本引くことから始めてみませんか。

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